Sustainablility goes HR – HR goes sustainability

Auch wenn es momentan von jenseits des großen Teichs deutlichen Gegenwind gibt, bleibt das Thema Nachhaltigkeit in Deutschland und Europa auf der unternehmerischen Agenda weit oben. Eine Frage, die sich aber durchaus stellt, nachdem auch hierzulande so manche Organisation mehr oder minder offen ihre Anstrengungen in Sachen Sustainability zurückgefahren hat, bleibt: Wie ernst meinen es die Unternehmen eigentlich wirklich? Dahinter verbirgt sich die Überlegung, ob Nachhaltigkeit tatsächlich in der DNA eines Unternehmens verankert ist oder bloß durch einen externen Trend als Thema aufgenommen wurde. Letztlich kann man die Diskussion noch weiter zuspitzen und fragen, ob Brecht nicht auch heute noch recht hat: „Erst das
Fressen, dann die Moral?“

Der Mensch macht die Moral, deren Grundsätze er und eine Organisation verinnerlichen und nach denen sie in Gänze agieren. Wie also hält es der HR- ereich, quasi der moralische Maschinenraum eines Unternehmens, aktuell und zukünftig mit der Nachhaltigkeit? Man hört viel von „Green HR“, „HR Sustainability“ oder „ESG in HR“. Hinter solchen Labeln verstecken sich ähnliche Absichten, die verknüpften Inhalte sind aber ebenso vielfältig wie die Gründe, das Thema HR Sustainability auf die Agenda des eigenen Unternehmens zu nehmen. Ein Hauptargument ist aber in jedem Fall ein nachhaltiger HR-Prozess, der Unternehmen auf vielfältige Weise resilienter machen soll.

Wo ein Thema, da ein Siegel

Wenn ein unternehmerisches Thema verstärkt Beachtung findet, sind Auszeichnungen und Siegel für die – vermeintlich – Klassenbesten meist nicht weit. So haben sich die findigen Zertifizierer schon seit längerem des Themas Fairness und Chancengleichheit angenommen. International agierende Gesellschaften zeichnen beispielsweise Unternehmen aus, die das Prinzip Equal Pay bereits verwirklicht haben oder nachweislich auf dem Weg dorthin sind. Darunter befinden sich mehrere Vertreter der DAX-40-Liste, z. B. Allianz, Beiersdorf, BMW, Deutsche Börse, Siemens und Symrise.

Solche themenspezifischen Zertifizierungen decken zwar nur einzelne Aspekte von HR Sustainability ab, unterstreichen jedoch den Trend, sich als Arbeitgeber entsprechend zu positionieren und in der Praxis durch nachhaltige Personalprozesse dem Fachkräftemangel im eigenen Haus entgegenzuwirken. Personalprozesse auf Nachhaltigkeit auszurichten und Maßnahmen diesbezüglich messbar zu machen, schafft Transparenz und steigert Effizienz und Anpassungsfähigkeit, was sich wiederum positiv auf die Resilienz der HR-Abteilung – dem Rückgrat des Unternehmens in schwierigen Zeiten – auswirkt. Darüber hinaus steigt der Druck von außen, sich dem Thema HR Sustainability zuzuwenden, Nachhaltigkeitskennzahlen zu erheben und daraus Maßnahmen abzuleiten.

Externe Treiber

Welchen Einfluss externe Treiber haben, zeigt unter anderem die zuletzt gewachsene Diskussion um die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) oder die voraussichtlich 2026 in Kraft tretende European Equal Pay Transparency Directive (Anpassung des Entgelttransparenzgesetzes). Beide Richtlinien zielen darauf ab, Nachhaltigkeitskennzahlen mess- und vergleichbar und zudem transparent zu machen.

Projekterfahrungen zeigen zudem externe Einflüsse außerhalb der europäischen Gerichtsbarkeit. So ist das Thema „Gender Pay Gap“ vermehrt Bestandteil von Fragebögen internationaler Ratingagenturen. Fairness in der Bezahlung von Mitarbeitenden trägt dazu bei, die Attraktivität für Investoren zu steigern. Oder umgekehrt: Wer intransparent oder unfair vergütet, bekommt tendenziell schlechtere Bewertungen der Ratingagenturen.

Interne Treiber

Sich der Thematik HR Sustainability nur des externen Drucks wegen zuzuwenden, wäre jedoch eine verpasste Chance. Nachhaltigkeitskennzahlen in HR befassen sich mit Themen, die Mitarbeitende häufig als Hygienefaktoren wahrnehmen. Wer unzufrieden mit seinen Arbeitsbedingungen ist, sich sorgt oder gar unfair behandelt fühlt, wird viel Energie mit dieser Unzufriedenheit verschwenden. Investitionen in HR Sustainability und die Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen eröffnen neue Handlungsmöglichkeiten. Unternehmen, die sich auf diese Weise mit dem Wohlbefinden der Angestellten befassen, schaffen positive Effekte mit Blick auf Arbeitgeberattraktivität sowie Mitarbeitendenbindung und sind auch deshalb im Stande, ungewollter Fluktuation besser entgegenzuwirken. Noch anpassungsfähiger werden Unternehmen, die sich neben der theoretischen Erarbeitung von HR-Sustainability-Zielen auch mit einer strukturierten Entwicklung und Implementierung von Datenerhebungsprozessen zu Sustainability-Kennzahlen beschäftigen. Dabei stehen zwei Faktoren im Vordergrund:

1. Datenqualität
   Eine hohe Datenqualität erfordert klar definierte Datenpunkte, die konsistent erfasst werden und global einheitlich nutzbar sind, um verlässliche Analysen und fundierte Entscheidungen zu ermöglichen.
2. Datenerhebung und -verarbeitung
   Die systematische Erhebung und Verarbeitung von Daten zielen darauf ab, Schnittstellen zu minimieren und einen unverfälschten Datenfluss zu gewährleisten. Die Nutzung von Automatisierungspotenzialen steigert zudem die Effizienz und Qualität des Reporting-Prozesses. Wer sich an dieser Stelle mit der Nutzung von Künstlicher Intelligenz befasst, wird noch weitere Chancen erkennen: Die Erledigung von Routineaufgaben und Ausarbeitung von Analysen mithilfe von KI setzt wertvolle Kapazitäten für kreative und strategische Aufgaben frei.

   Ein Blick in aktuelle Projekte zeigt Handlungsbedarf. Vor allem Unternehmen, die auf externe Treiber reagieren, statt das Thema selbst voranzutreiben, enden oftmals bei unübersichtlichen Excel-Tapeten. Eine unklare Definition von Datenpunkten erzeugt bei den Nutzern solcher Tabellen häufig Unsicherheiten. Das Befüllen der Listen ist oft mit Formatierungsfehlern, Falscheingaben oder Fehlermeldungen verbunden. Das zum Korrigieren benötigte Vier-Augen-Prinzip wird selten in vollem Umfang durchgeführt.

   Effizienter sind diejenigen, die die Erhebung von Nachhaltigkeitskennzahlen in die Implementierung ihrer führenden HR-Systeme integrieren. Die Definition global gültiger Datenpunkte vorausgesetzt, bieten gängige Systeme verschiedene Möglichkeiten, die Datenerhebung zu optimieren. Wer vor der Herausforderung steht, verschiedene Systeme vereinen zu müssen, hat interessante Optionen für sogenannte „Consolidation Layer“. Das sind Programme, die über verschiedene Systeme hinweg Daten sammeln und diese dynamisch, abbilden und auswertbar machen.

Abschließend lässt sich festhalten: Die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und, damit verbunden, die Erhebung von Kennzahlen zur Nachhaltigkeit in HR sind keine Frage des Ob, sondern vielmehr des Wann und Wie. Entscheidend ist die Vorgehensweise bei der Implementierung von Datenpunkten sowie Datenerhebungs- und Verarbeitungsprozessen. Unternehmen, die hier integrativ vorgehen, profitieren von einer gesteigerten Effizienz und zahlen positiv auf die Zukunftsfähigkeit ihres HR-Reportings ein.

Erfolgreiche Unternehmen haben dies bereits etabliert: Die Fähigkeit, die Ist-Situation präzise zu analysieren, externe und interne Einflüsse zu verstehen und die potenziellen Auswirkungen von Entscheidungen frühzeitig vorherzusehen, ist ein entscheidender Faktor für die Anpassungs- und Reaktionsgeschwindigkeit. Indem HR-Abteilungen auf fundierte Daten und umfassende Analysen zurückgreifen, können sie schneller und gezielter auf Veränderungen reagieren. Dies trägt maßgeblich zur langfristigen Resilienz bei und stärkt die Rolle als strategischer Partner im Unternehmen.